経営企画室の責任者に選ぶべき人材。社内抜擢か外部採用か

経営企画室の責任者を誰にするか。この問いに、明快な答えを出せている地方中小企業の経営者はどれほどいるでしょうか。社内を見渡しても「経営企画」の経験者はいない。かといって外部から採用しても、現場に馴染まず空回りした話はいくらでも聞く。結局、社長自身がその役割を兼ねたまま、日々の業務に埋もれていく。

先に結論を述べます。経営企画室の責任者は、社内抜擢と外部採用の「どちらが正解か」ではなく、「自社の今の断絶がどこにあるか」で決まります。現場と経営の間に溝があるなら社内から。経営の言語そのものが社内に存在しないなら外部から。判断基準は人材のスペックではなく、組織の課題の在りかです。

本記事では、社内抜擢と外部採用それぞれの落とし穴、そして責任者選びで本当に見るべき基準について、地方アトツギ企業の現場から見た実情をお伝えします。

社内抜擢の落とし穴──「優秀な現場リーダー」が責任者に向くとは限らない

経営企画室の責任者候補として、真っ先に名前が挙がるのは営業部長や製造部門のエースでしょう。現場を知り、社員からの信頼もある。一見、最適に思えます。しかし現場で成果を出してきた人ほど、「自部門の論理」で物事を見る癖がついています。経営企画室に求められるのは、部門の壁を越えて横串を通す動きです。優秀な現場リーダーがその役割を担えるかどうかは、まったく別の話です。

もうひとつ、社内抜擢には「抜いた穴」の問題があります。エースを現場から引き剥がせば、その部門の生産性は確実に落ちる。補充が利かないまま経営企画室を立ち上げても、現場から「うちの人材を奪った部署」と見なされ、協力を得るどころか抵抗勢力が生まれます。あなたの会社で、その摩擦を引き受ける覚悟はありますか。

社内抜擢が機能するのは、候補者が「自部門の手柄」より「会社全体の課題」に目を向けられる人物であり、かつ元の部署に後任を立てられる状態がある場合に限られます。条件が揃わないまま抜擢すれば、現場も経営企画室も共倒れになります。

外部採用の地獄──スキルがあっても動けない構造

では外部から経験者を採用すればいいのか。教科書的にはそう見えます。大手企業やコンサルで経営企画の経験を積んだ人材。職務経歴書は申し分ない。しかし地方中小企業の現場では、その経歴がそのまま武器になることは稀です。なぜなら、経営企画の仕事の半分以上は「社内の人間関係を読み、根回しし、泥臭く合意をつくる作業」だからです。

外部から来た責任者が最初にぶつかるのは、古参社員の壁です。「あの人、社長が連れてきたらしいけど、うちの仕事わかってるの」。この空気の中で、いくら正しい戦略を掲げても現場は動きません。地方の中小企業では、人間関係の信用残高がゼロの状態で指揮を執ること自体が、構造的に無理なのです。あなたの会社に、外部人材が孤立せず動ける土壌はあるでしょうか。

外部採用が機能するのは、社長自身が「この人の後ろ盾は自分だ」と社内に明示し、初期の摩擦を一緒に受け止める覚悟がある場合です。採用して任せて終わり、では人材が潰れるだけです。

責任者選びの本当の基準──「何ができるか」より「何を繋げるか」

経営企画室の責任者に必要なのは、MBA的な知識でも華やかな経歴でもありません。「経営者の言葉を現場の言葉に翻訳し、現場の声を経営の判断材料に変換できるかどうか」。この一点に尽きます。戦略を描ける人は世の中にたくさんいます。しかし、社長が深夜に抱えている不安と、現場が朝礼で感じている違和感を、同じテーブルに載せられる人は極めて少ない。

私たちが地方のアトツギ企業の経営企画室立ち上げに関わる中で見てきたのは、「社内か外部か」の二択で悩んだ末に、どちらも中途半端に終わるケースです。社内の人間に外部の視点を注入するのか、外部の人間に社内の信頼を獲得させるのか。どちらの道を選ぶにせよ、その橋渡しをする存在がいなければ、責任者は孤立します。

だからこそ問うべきは、「誰を責任者にするか」の前に「責任者が動ける環境をどうつくるか」です。人選と環境整備はセットです。片方だけでは、どんな人材を置いても機能しません。