経営企画室の立ち上げが失敗する理由。よくある3つのパターン

経営企画室を立ち上げたものの、半年も経たないうちに形骸化してしまった。あるいは、立ち上げの構想段階で頓挫した。そんな話を、私たちは地方のアトツギ経営者から何度も聞いてきました。「ウチにも経営企画室が必要だ」と感じているのに、なぜか上手くいかない。その焦りと孤独は、あなただけのものではありません。

経営企画室の立ち上げが失敗するのは、戦略が悪いからでも、人材がいないからでもありません。多くの場合、「誰のために、何をする組織なのか」が曖昧なまま走り出してしまうことが原因です。もっと言えば、社長の頭の中にある構想が、現場の言葉に翻訳されないまま放置されることが根本にあります。

本記事では、経営企画室の立ち上げが失敗に終わる典型的な3つのパターンを解説します。そのうえで、地方アトツギ企業が陥りやすい落とし穴と、そこから抜け出すための考え方をお伝えします。

パターン1:「何をする部署か」が定義されないまま発足する

経営企画室の立ち上げで最も多い失敗は、ミッションが曖昧なまま人を配置してしまうことです。「中期経営計画をつくる部署」「社長の右腕的なポジション」といったふわっとした定義で始まり、結果としてメンバーが何に時間を使えばいいのかわからなくなります。やることが決まっていない部署に配属された社員は、既存業務の延長か、誰にも頼まれていない資料づくりに逃げるしかありません。

教科書的には「まず中期経営計画を策定し、KPIを設定せよ」と言われます。しかし現場では、計画を立てる前にやるべきことがあります。それは、社長が抱えている課題を具体的な「業務」に分解することです。「利益率を上げたい」ではなく、「毎月の部門別収支を誰がどう集計し、誰に報告するのか」まで落とす。ここまでやって初めて、経営企画室の仕事が見えてきます。

あなたの会社で経営企画室を立ち上げるとしたら、初月に取り組む業務を3つ、具体的に挙げられるでしょうか。それが挙がらないなら、まだ発足のタイミングではないかもしれません。

パターン2:社長の「分身」を求めて、採用で失敗する

経営企画室の立ち上げにあたって、外部から優秀な人材を採用しようとするケースは少なくありません。大手企業やコンサルファーム出身者を迎え入れれば、一気に組織が変わるのではないか。その期待は理解できます。しかし地方中小企業の経営企画には、2つの地獄が待っています。

1つ目は「言葉が通じない地獄」です。外部から来た人材が使うフレームワークやカタカナ用語は、現場の古参社員には異国の言語に聞こえます。正しいことを言っていても、届かなければ意味がありません。2つ目は「味方がいない地獄」です。社長肝いりで入った人材は、それだけで現場から警戒されます。誰も本音を話してくれない状況では、どんなに優秀な人でも正しい判断ができません。

経営企画室に必要なのは、社長の分身ではなく「社長と現場の間に立つ翻訳者」です。戦略を語れることより、現場の廊下で立ち話ができることのほうが、立ち上げ初期には価値があります。あなたが採用しようとしている人材は、現場に溶け込む覚悟を持っていますか。