経営コラム
採用難の地方企業が知るべき、経営企画室の「シェアリング」という概念。複数社で優秀な右腕を共有する時代
2026年、日本の採用市場はかつてない分岐点を迎えています。生産年齢人口の減少に加え、都市部と地方の賃金格差、そして専門職人材の流動化が進み、地方の中小企業が正社員として優秀な経営企画人材を確保することは、砂漠でダイヤモンドを探すような難易度となりました。
結論から申し上げます。これからの地方経営において、優秀な人材を「自社だけで所有する」という考え方は、リスクとコストの両面で限界に達しています。今、賢明な経営者が取り入れ始めているのが、経営企画室の機能を複数の企業で分かち合う「シェアリング」という概念です。
一人のプロフェッショナルが、ある日はＡ社の戦略を練り、別の日はＢ社の現場を歩く。このシェアリングモデルこそが、固定費を抑えながら最高水準の経営基盤を構築するための、地方企業における現実的かつ最強の生存戦略となります。
本記事では、なぜ今「右腕のシェアリング」が必要なのか、その具体的なメリットと導入の考え方について解説します。
地方企業を阻む「採用の壁」と2026年の現実
多くの地方経営者が「良い人が来ない」と嘆いています。しかし、その背景にあるのは単なる景気の問題ではなく、構造的な変化です。
まず、経営企画や戦略立案ができる人材は、その希少性から都市部では年収1000万円を優に超える条件で取引されています。地方企業がこれに対抗して同等の給与を提示することは、財務的な固定費負担を劇的に増大させ、経営の柔軟性を奪うことになります。
次に、優秀な人材ほど「一つの会社に骨を埋める」リスクを避けるようになっています。彼らは自らのスキルが特定の環境で陳腐化することを恐れ、複数の現場で経験を積み、市場価値を高めたいと考えています。つまり、地方企業が求める「全能の右腕」は、一社の正社員という枠に収まりたがらないのが今の時代のリアルです。
この需給のミスマッチを解消するのが、雇用ではなくシェアリングという選択肢です。
経営企画室のシェアリングとは何か
シェアリングとは、単なる外注（アウトソーシング）とも、一過性のコンサルティングとも異なります。それは、プロフェッショナルな経営企画機能を、必要な分だけ「時間単位」や「機能単位」で共同利用する仕組みです。
具体的には、週に1日や2日、あるいは月間の決まった時間だけ、自社の経営企画室長として実務を担うパートナーを外部から迎えます。彼らは外部のアドバイザーではなく、社内の人間として経営会議をファシリテーションし、数値を分析し、現場のＰＤＣＡを回します。
このモデルの最大の特徴は、そのプロ人材が「他社でも同じ役割を担っている」点にあります。一社に閉じこもることなく、常に複数の企業の成功事例や失敗事例に触れている人材の知恵を、自社の経営に注入できることが、シェアリングの真髄です。
シェアリングがもたらす3つの圧倒的な経営メリット
右腕をシェアリングすることで、地方企業は単なる人手不足の解消以上の価値を手に入れることができます。
財務戦略としての変動費化
正社員を採用した場合、一度発生した人件費は、業績の良し悪しに関わらず固定費として残り続けます。一方、シェアリングであれば、経営状況やプロジェクトの進捗に合わせて関与度を調整できます。必要な時に、必要なレベルの知見を、適切なコストで活用する。この財務的な柔軟性は、不透明な時代において極めて強力な防御力となります。
多業種・多現場の知見による化学反応
シェアリング人材は、複数の企業の経営中枢に入り込んでいます。例えば、他業界で成果を上げているＤＸの手法や、別地域で成功した採用戦略など、一社の中にいては見えてこない「外の世界の型」を自社に持ち込んでくれます。この越境的な知見の移植こそが、地方企業の硬直化した組織に化学反応を起こし、改革のスピードを劇的に高めます。
経営者の孤独を解消する精神的パートナーシップ
社長が抱える孤独の多くは、「判断の材料を共に作り、共に悩んでくれる相手」がいないことに起因します。シェアリング人材は、客観的な第三者としての視点を持ちつつ、実務を共に行う当事者として社長の隣に立ちます。利害関係のない外部のプロだからこそ、社内の人間には言えない弱音や迷いを受け止め、論理的なデータで背中を押すことができるのです。
アトツギ経営者にこそシェアリングが必要な理由
特に事業承継を控えた、あるいは終えたばかりのアトツギにとって、シェアリングという選択は死活問題に関わります。
多くのアトツギは、先代の右腕であった番頭役との関係に苦労します。先代への忠誠心が強い古参社員は、アトツギの新しい改革に対して無意識の抵抗を示すことがあるからです。ここで無理に自分の色に染めようとすれば、社内に亀裂が生じます。
シェアリング人材は、こうした社内の人間関係というしがらみを飛び越えて、純粋に「成果」のために動くことができます。アトツギが掲げるビジョンを論理的な計画に落とし込み、外部のプロという立場から現場に説明することで、角を立てずに組織を近代化させることが可能になります。新しい時代の経営には、新しい時代の右腕の形が必要なのです。
シェアリング人材を使いこなすための3つの要件
この新しい仕組みを成功させるためには、経営者側にいくつかの準備が求められます。
第一に、情報を開示する覚悟です。シェアリング人材は短時間で最大の成果を出す必要があります。そのためには、社内の不都合な数値や人間関係の問題を隠さず、最初からすべてをオープンにすることが求められます。
第二に、権限を委譲することです。単なる資料作成係としてではなく、経営会議の設計やプロジェクトの進捗管理など、一定の裁量を与えることで、彼らは持てる力を最大限に発揮します。
第三に、デジタルツールの活用です。週に数日の関与で実務を回すためには、チャットツールやクラウドでの進捗管理が不可欠です。物理的な距離や時間の壁をテクノロジーで埋める姿勢が、シェアリングの恩恵を最大化させます。
2026年、組織は「所有」から「利用」へ
かつて、優秀な人材を囲い込むことが企業の強さの象徴でした。しかし、これほどまでに変化が速く、人材が枯渇する時代において、その戦略はリスクへと転じました。
今の時代に求められるのは、外部に存在する無数の知恵や経験を、自社の目的のために最適に組み合わせて活用するオーケストレーターとしての経営力です。経営企画室という最も重要な機能こそ、外部の風を入れ、多様な知見をシェアする形へと進化させるべきです。
自社だけで優秀な右腕を探し続ける日々を、もう終わりにしましょう。
まとめ｜シェアリングで地方経営の未来を創る
地方企業における経営企画室のシェアリングは、もはや一時的な流行ではなく、構造的な必然です。
- 採用難の時代、正社員としての「所有」に固執せず、機能の「共有」を選択する。
- 固定費を抑え、他社事例という付加価値を自社の経営に注入する。
- 組織のしがらみを打破し、アトツギの改革を加速させるレバレッジとして活用する。
あなたの隣に、週に一度だけ現れる最強の右腕。その存在が、あなたの会社の可能性を何倍にも広げてくれるはずです。
まずは、あなたが今一人で抱え込んでいる判断や実務のうち、プロに任せれば半分以下の時間で終わるものは何かを書き出してみてください。その空白こそが、あなたが本来取り組むべき未来を創るための時間となります。
シェアリングという新しい武器を手に、孤独な経営から脱却し、チームによる戦略的な進軍を始めてみませんか。